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中国企业高层管理者，特别是老板的权力普遍缺少自我约束机制。在这些企业，最危险的是老板，大家都恭维老板，老板决策往往会一意孤行，一不小心，就会带来企业的灭顶之灾。一个企业家或者经理人的成功，往往成也权力，败也权利。很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为权力受不到制约，随心所欲使用权力，结果自己把自己折腾死了。由于企业没有建立完善的权力制约和监督机制，多数国内企业家依然大权独揽，没有真正赋予团队权力，如同一把双刃剑，企业家对于所谓权力的喜爱，也导致了权力更为深不可测。就如同吃了罂粟一样，很容易上瘾。

古代皇帝的地位至高无上，尚且知道要自我约束，并专门找人来批评自己，一个企业如果没有人敢于批评老板，老板说什么，员工都唯唯诺诺，没有不同的声音，那么这个企业也非常危险了。企业的治理结构设计中，如何制约所谓法人的权力，使法人的活动纳入有所限制的范围内，当我们纷纷忙于学习西方企业那一套现代化的治理结构时，中国古老的谏官制度，难道不也是一种很值得借鉴的制度模式吗？

在中国，上古时代就出现采集民歌、民谣以观民风的“采风制度。”除了采风以观民意，封建王朝还发展了鼓励臣子直谏无讳的“谏诤制度。”

谏诤又称谏议、直谏、规谏。后来谏字的独特含义是对皇帝的绝对权威提出异议。就此而言，谏有别于监察，监察是对官员的权威提出异议。历史上不少君主重视求谏，上古尧设诽谤之木，舜悬招谏之鼓；封建时代设立谏诤机构，付薪水养了一批谏议大夫、拾遗、补阙、正言、司谏之类的官员专挑皇帝的毛病，都是对批评稀缺的补救措施。

以谏为职的官员称作谏官，又形象地被称作言官，但言官亦指监察官员。监察官员统属都察院，而谏官从未归属于一个统一的机构。进谏的职责通常由谏议大夫和给事中共同承担；按字面理解，给事中的意思是负责宫廷事务，但实际上给事中也负有进谏使命。

谏议包括奏议和封驳。上文已经谈及的奏议是指向皇帝提出批评性的意见，通常取书面形式，如果上奏的谏官是政府议事机构的成员，也可采取口头形式。封驳是指月一种程序：当谏官认为敕令或其它包含有皇帝旨意的文件不妥时，加封后退回，以示异议。

唐太宗极为重视谏议制度，进谏使命由门下省和中书省共担。门下省设给事中四名及辅员若干，并设左谏议大夫四名，左散骑常侍四名。中书省则设右谏议大夫四名，右散骑常侍四名。唐代还创设了补阙和拾遗两个官职，分置左右，左隶门下省，右隶中书省。补阙和拾遗均为谏官，负责看管供其他谏官呈递奏折所用的四只匣子。

谏议制度对于过于集中的皇权，具有一定的纠偏作用。这一点在谏议制度的黄金时代唐朝尤为明显。众所周知，魏征、房玄龄、王珪等谏官均对唐太宗产生过巨大影响，其他皇帝在位期间也不乏此类事例。当代历史学家谢元鲁据《唐会要》五十四、五十五、五十六卷统计，自唐初至唐滋宗(公元859—873年)初年： 16次封驳，11次有效； 14次进谏，11次有效；16次补阙或拾遗，6次有效。我们看到，在中国古代历史上谏官对皇帝的决策及行为起了重大影响作用